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如何控制薪酬总成本?


是什么?
    薪酬成本控制也称薪酬预算,包括薪酬成本总额控制与薪酬成本占销售额比率控制。
▼ 为何做?
    薪酬成本并非越高越好,而是以发挥激励功能为主,总体薪酬成本过高不仅会导致公司人工成本急剧增高,更有可能影响企业。
▼ 怎么做?
    ①. 确定公司薪酬总体策略:领先、追随、滞后。
    ②. 岗位分类,确定岗位薪酬策略:领先、追随、滞后。
    ③. 定岗定编定薪,确定年度薪酬预算。年度薪酬成本占销售额比率不得超过上年数据。
    ④. 354法则运用:3个人做5个人的事,拿4个人的工资。


2
如何设计企业的薪酬绩效模式?


▼ 是什么?

    指的是薪酬激励方式、方法的总称
▼ 为何做?
    薪酬管理要做到“因材施教”,即不同的岗位,应采取不同的薪酬绩效模式,才能达到最佳的激励效果。
▼ 怎么做?
  薪酬模式的分类与特点:
    ①. 计件绩效制:对计件岗位采取的绩效薪酬模式。 
    ②. 计时KPI 制:对计时岗位采取的绩效薪酬模式。
    ③. 项目绩效制:对技改、研发等岗位采取的绩效薪酬模式。
    ④. 提成绩效制:对营销岗位采取的绩效薪酬模式。
    ⑤. 年薪绩效制:对高管采取的绩效薪酬模式。
    ⑥. 股权激励制:对核心团队、事业部班子、分子公司班子采取的绩效薪酬模式。

    ⑦. 全员积分制:对中基层职员采取的绩效薪酬模式。


3
如何设计合理的薪酬结构?


▼ 是什么?

    指的是薪酬内容的组成结构,既包括结构中有哪些项目(如基本工资、岗位工资、绩效工资等),更包括每个项目如何设定与管理(如绩效工资占比、基本工资设定额度等)。
 为何做?
    薪酬结构的合理性决定了薪酬管理的激励性。
 怎么做?
    通常将薪酬结构分为四大部分进行管理。
    第一部分:岗位价值

        ● 岗位价值即这个岗位所固有的价值,跟个人能力无关。岗位价值主要是通过岗位价值评估得出,形成职等职级工资。它相对固定,包括基本工资、岗位工资等,此项占薪酬比例通常为40-50%。
    第二部分:个人价值

        ● 即员工个人本身所具有的价值,它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面的津贴与补贴。此项占薪酬比例不超10%。
    第三部分:贡献价值

        ● 即员工个人所创造的业绩价值,它主要包括绩效工资、年终奖金等。此项占薪酬比例通常为20-50%。
    第四部分:福利

        ● 包括国家规定员工享有的法定福利(如五险一金)、企业普惠福利、岗位特殊福利三大部分组成。


《薪酬结构模型》




《薪酬结构组成图》



薪酬结构

固定价值(50%)

个人价值(10%)

贡献价值(40%)

福  利

构成项目

基本

工资

岗位

工资

学历

工资

工龄

工资

职称

工资

月度绩效工资

年度绩效工资

效益激励

国家法

定福利

企业普

惠福利

岗位

福利

薪酬占比

劳动合同履行地最低工资

岗位级别工资

学历津贴

工龄津贴

职称津贴

50%

50%

额外激励

按国家法律法规执行

按企业薪酬制度执行

特殊岗位才有

薪酬说明

每月固定发放

每月固定发放,依岗位价值评估及能力分级,岗位工资=固定价值-基本工资-各项津贴

按学历程度发放

按年限发放

按职称等级发放

月度先发放绩效工资的50%

根据年度绩效结果计算实得绩效工资,并在年度绩效工资基础上多退少补

年终奖、特别贡献奖、超目标分红、在职分红等

五险一金、带薪休假等

生日庆祝金、子女 教育基金、优秀员工奖等

高温津贴等




4
如何进行岗位价值评估?


 是什么?
    岗位价值评估是指依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准,也就是根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程,确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程
 为何做?
    岗位价值评估结果应用范围广泛,包括:人才招聘、任用、岗位轮调、组织设计和股权激励等,做了岗位价值评估才知道岗位所需要的能力类别与等级。
 怎么做?
    ①. 建立或优化岗位工作说明书:岗位价值评估的基础是岗位工作说明书。
    ②. 组建岗位价值评估小组,并培训评估方法。
    ③. 岗位分类,岗位序列划分:专业类、管理类、行政类、操作类(或划为技术类、营销类、管理类、生产类)。
    ④. 导入泽亚JES岗位价值评估法:详见《JES岗位价值评估模型》表格。 
    ⑤. 岗位价值评估原则:对岗不对人,衡量岗位的相对价值,仅考虑岗位对于本公司的贡献。
    ⑥. 输出职等职级薪酬结构。


《JES岗位价值评估模型》



因素

职责大小

职责范围

工作复杂性

对企业

的影响

管理范围

职责范围

沟通

任职资格

问题解决

环境条件

权重

38%

8%

16%

10%

8%

16%

4%

项目

企业规模

影响力

下级人数

下级种类

工作独立性

工作多样性

业务知识

频率

能力

内外部

教育背景

工作经验

创造力

问题难度

风险

环境




5
如何进行人岗匹配度分析?


 是什么?
    指将个人实际工资所处的等级与个人能力等级进行对比分析,检查是否匹配的一种方法。
 为何做?
    找出人岗不匹配问题点并进行调整,以使能力与薪资平衡。
 怎么做?
    ①. 根据岗位价值评估,结合外部薪酬水平,输出科学合理的职等职级薪酬结构。
    ②. 找到各人的实际工资所在的职级。
    ③. 根据绩效、能力评估个人应在的职级。
    ④. 对不匹配的人员进行合理性分析,找到原因。
    ⑤. 人岗不匹配处理:

 个人工资>能力工资

    1、给予其3-6个月过渡期,过渡期后按绩效进行职级调整;

    2、如为老员工,可将多出工资作为公司给予老员工的特殊贡献奖

 个人工资<能力工资

    说明工资给的过低,此时需适当对其工资进行调增,原则上不一步到位,分阶段逐级调升其工资。



6
如何设计自动加薪机制?


 是什么?
    指根据绩效结果采取的自动加、降薪的管理机制。
 为何做?
    解决加薪凭感觉、无标准、不公平、加薪时间长等问题。
 怎么做?
 1、根据公司经营业绩确定加薪人数占比:
    经营业绩低于底限目标,所有人员不加薪
     经营业绩介于底限目标与基本目标之间,实施强制百分比加薪措施
     经营业绩达成目标,根据各个绩效结果实施自动加/降薪
 2、根据个人绩效确定自动加/降薪侯选名单:
    个人绩效当年为优秀的,进入加薪侯选名单
    个人绩效连续两年为良好的,进入加薪侯选名单
    个人绩效当年为差的,进入降薪侯选名单
    当年出现重大工作事故的,取消其加薪资格

 3、公司经营班子对进入自动加/降薪的人员进行最终确认。


《自动加薪设计》



级别

E

D

C

B

A

定义

不合格

一般

合格

良好

优秀

绩效得分

80

80

90

97

110

进入薪资晋升候选名单

//

//

//

半年绩效得分为B级时

半年绩效得分为A级时

进入优秀员工、优秀干部评选名单;进入职务升迁或加薪候选名单

//

//

//

年度绩效得分为B级时

年度绩效得分为A级时

绩效面谈与绩效改进(含培训)

当月绩效得分为E级时

连续二个月为D级时

半年绩效得分为C级时

//

//

降级降薪

连续二个月为E级时

连续三个月为D级时

//

//

//

降职、调岗或辞退

连续三个月为E级时

连续四个月为D级时

//

//

//




7
年终奖金如何发?


 是什么?
    指企业根据经营业绩在年底发放给员工的年终奖金。
 为何做?
    避免大锅饭福利式分配,无法起到激励效果;解决老板凭感觉、人情发放年终奖金的难题。
 怎么做?

  个人年终奖金= 个人年终奖基数 公司经营目标完成系数 部门年度绩效系数 个人年度绩效系数 个人在岗时间系数
    1、确定个人年终奖基数。
    2、公司经营目标完成率在80%以下,系数为0;经营目标完成率=利润完成率*60%+销售完成率*40%
    3、部门年度绩效系数、个人年度绩效系数:详见《绩效考核管理办法》。
    4、个人在岗时间系数=员工在职工作天数/当年工作总天数。
    5、设置一票否决条款:
    12月31日前离职的不享有
    截止到当年12月31日仍在试用期的
    年度考核不称职的
    严重违反公司制度的及出现重大工作事故的



8
如何设计辅助岗位的薪酬绩效?


 是什么?
    辅助岗位一般包括:人事、行政、财务、IT、品牌推广、总办等部门下设的工作岗位。

  岗位特点:
    ①. 工作量化指标少;
    ②. 工作内容相对稳定,以重复性工作为主。
 为何做?
    辅助岗位由于其岗位特点,成为了薪酬绩效管理的软肋,无法做到人岗价值的有效匹配。容易导致混日子、干好干坏一个样的情形。
 怎么做?
    考核方式:岗位履责考核+工作任务考核+业绩价值考核  相结合的方式进行。

  具体做法:
    1、岗位履责考核:依据岗位职责进行考核,将每项职责根据重要度进行分数评定(5分、3分、1分),根据每项工作完成的效果进行履责度(即胜任度)评分(5分、3分、1分),考核得分=两者相乘的结果之和/(每项重要度*完全胜任度得分之和)*权重分值。
    2、工作任务考核:依据年度经营计划分解出本部门的重点工作任务及临时性重要工作任务,每月2-4项,列入当月业绩考核,考核得分=(按质按期完成任务项数/任务总项数) *权重分值。
    3、业绩价值考核:每个岗位都有其存在的理由与价值,都有1-2项量化的业绩指标,如财务成本会计有成本降低建议项数的指标,总账会计有经营报表分析建议项数的指标,财务主管有资金利用率的指标。


9
如何防范薪酬管理法律风险


 是什么?
    指因薪酬管理不到位、漏项或缺失等导致的对企业潜在的违反劳动法、劳动合同法的法律风险。具体包括:






    试用期限及工资约定
    加班及加班工资管理
    年休假安排

    社会保险办理
    员工解雇、辞退等处理
    病、事假期间工资待遇

    培训协议及服务期约定
    保密协议及竞业限制协议
    特殊用工的薪酬管理

 为何做?
    完善薪酬管理机制,避免法律风险及不必要的损失成本。
 怎么做?
    ①. 完善劳动合同及其档案管理
    ②. 建立薪酬管理方案,完善薪酬管理内容
    ③. 专项技能培训,签署培训协议
    ④. 高级管理人员、核心技术骨干签署保密协议、竞业限制协议



10
绩效专员应具备哪些能力?


 是什么?
    指专职负责绩效管理的专业技术人员。
 为何做?
    中大型公司的人力资源部一般要设置绩效专员岗位,小型公司可由人力资源人员兼职。


绩效专员有3大功能,分别是:






归  口

目标值下达、完成值提报


核  实

数据收集与确认、计算得分与确认


运  筹

绩效计划下达、考核结果统计、

绩效面谈筹划、绩效改进督导



 怎么做?

  绩效专员有16项胜任能力,分别如下:


    经营目标体系建立能力

    KPI指标库的维护能力
    目标设定与分解能力
    绩效计划的制定能力
    岗位价值的评估能力
    薪酬政策的制定能力
    绩效数据的收集能力
    量化技术的运用能力
    考核得分的运算能力
    绩效面谈的组织能力
    绩效异议的处理能力
    绩效管理流程与制度的维护能力
    重点绩效的跟踪与反馈能力
    目标值的偏差分析与修正能力
    绩效辅导的组织能力
    绩效管理经验的总结与推广能力

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