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如何让员工不抵触绩效管理?


▼ 是什么?
    在绩效管理推行过程中,由于绩效沟通不到位、绩效设计不合理、绩效理念认知错误、将绩效管理等同于绩效考核等,员工往往认为绩效管理就是扣工资的手段,是管控员工的工具,导致员工纷纷抵触绩效管理。
▼ 为何做?
    只有员工认同的绩效管理,只有与员工达成共识的绩效方案,绩效管理才能推行成功。
▼ 怎么做?
    1、在绩效设计阶段,让员工尽可能参与进来。
    2、采取做加法方式,以正激励为主,让加分大于扣分,奖励大于扣罚。
    3、选样板部门试运行,并让员工看到试运行后的效果,树立标杆。
    4、开展绩效反馈与面谈,让员工感受到上司对其的帮助。



2
如何让各部门参与绩效管理?


▼ 是什么?
    很多公司在推行绩效管理过程中,人力资源部门成为了推动绩效管理的独木桥,各部门参与少,且多为被动参与,导致绩效管理效果大打折扣,最终流产。
▼ 为何做?
    只有各部门积极参与绩效管理,绩效管理才有可能推行成功;绩效管理推行成功50%以上因素取决于各部门负责人的参与、推动。
▼ 怎么做?
    1、由各部门主导设计本部门的绩效方案,而非人力资源部门主导设计。 
    2、直接上司与下属就绩效管理进行一对一沟通,并达成共识。
    3、开展绩效管理培训,宣导正向理念,理解绩效管理的目的与功能。



3
如何设定让员工认同的目标?


▼ 是什么?
    目标是工作所要达到的量化结果或价值点。目标制定必须符合SMART原则,即:可量化、具体的、可实现的、相关联的、均衡的。
▼ 为何做?
    蛋鸡法则告诉我们;先有目标,后有工作;不是工作决定目标,而是目标决定工作。
▼ 怎么做?
  设定目标有6个常用方法,分别是:
    ①. 倍速增长法:适用行业或区域领先企业,用行业或区域平均增长率的2-3倍作为本企业制定销售目标的方法。
    ②. 投入产出法:指企业在哪里追加投入了人、财、物等资源,就应该相应追加产出目标的方法。
    ③. 战略倒推法:指用多长时间追赶、达到什么目标才能达到行业中的某个地位!以此倒推出企业的当年目标的方法。适用于强调并有企业战略规划的企业。
    ④. 定速巡航法:指以历史发展数据为参考,结合行业增长率或竞争力系数,制定新的发展目标的方法。
    ⑤. 内外标杆法:每一家企业不管是否承认,都有一个学习或者追赶的外部标杆或内部标杆。有些目标值可以参照内外标杆做到的结果作为制定目标依据的方法。
    ⑥. 上下对等法:上司扫除下属达成目标的障碍或提供资源支持,下级完成上司下达的目标的方法。


《目标设定6方法》



序号

方法名称

应用描述

1

倍速增长法

    适用于行业冠军企业或行业、区域前几名企业

2

投入产出法

    企业增加人员、投入设备、增加资产时可应用此方法

3

战略倒推法

    适用于追随者企业及有制订3-5年发展规划的企业

4

定速巡航法

    以历史发展数据为参考,结合行业增长率或竞争力系数,制定新的发展目标

5

内外标杆法

    以企业内产量之星、质量之星、销售之星、优秀员工及企业外的标杆企业的各项标准作为参考制定目标

6

上下对等法

    指由上司提出目标、下属提出资源支持



4
绩效考核方案设计要点有哪些?


▼ 是什么?
    量化绩效考核方案需要8个要素,分别是: 考核指标 计算公式 目标设定 权重配分 评分规则 数据来源 统计岗位 考核周期
▼ 为何做?
    考核法则告诉我们,员工不会做您所要求的事,只会做您所要考核的事;考核什么,员工就关注什么,公司就会得到什么
▼ 怎么做?
    ①. 指标项数:指标项数543法则,高层考5个指标,中层考4个指标,基层考3个指标
    ②. 考核指标:包括静态指标(源于岗位职责)与动态指标(源于年度经营计划中的重要项目)两大类;围绕平衡计分卡结合质量、成本、时间三个维度展开指标设置; 
    ③. 计算公式:指标数据的统计方法,包括计算公式、不纳入考核范围的特殊情况等内容。
    ④. 目标设定:原则上,设定二值二目标:底限值、基准值(历史平均值)、基本目标、挑战目标。
    ⑤. 权重配分:根据指标类型分为分值项、加分项、扣分项三大类别;单项指标最高配分50分,最低配分5分。
    ⑥. 评分规则:根据指标轻重难易设计评分规则,原则上加大于扣;达到不同的目标时(底限、基准、正常、挑战目标),加减分程度不同。
    ⑦. 统计来源:数据源于表单记录,要围绕数据统计建立完善表单记录;统计岗位:指谁负责此数据的统计工作。
    ⑧. 考核周期:根据岗位等级(高中基层)、指标类型(长中短期)可区分为月度考核指标、季度考核指标、年度考核指标。
    ⑨. 绩效路径:指达成绩效的关键因素与方法。


《绩效考核方案设计9要点》


指标项数
    543法则,高层考5个,中层考4个,基层考3个
考核指标
    源于岗位职责、年度计划、组织要求;依平衡计分卡展开指标设计
计算方式
    分统计型、数值型、加分型、扣分型
目  标 值
    分挑战目标、基本目标、基准值、底限值
权        重
    单项指标最高50分,最低5分,以5的倍数为基准,按轻重缓急原则
评分规则
    最小单位法;每项指标的上下限得分确定
统计来源
    统计的表单、报表名称;统计岗位名称
考核周期
    分月度、季度、年度考核;数据统计周期
绩效路径
    达到绩效目标的主要方法



5
如何避免数据弄虚作假?


▼ 是什么?
    绩效管理成功推行的重要保障是企业的数据化管理,包括两个方面:一是数据统计的及时性,二是数据统计的准确性
▼ 为何做?
    绩效数据不真实,不仅导致绩效考核无法进行,也导致企业无法准确衡量管理成果,造成绩效改进无从做起。更为重要的是,弄虚作假的企业文化将对企业运营带来破坏性后果。
▼ 怎么做?
    ①. 明确数据统计标准:部分数据统计不准确是源于数据统计标准设定不合理、不完整。
    ②. 缩短数据统计周期:将数据统计单位尽可能缩短至日或周统计,并交考核部门签字确认,提升数据统计水平。
    ③. 数据核查:绩效专员(或稽核专员)对数据真实性进行核查,对弄虚作假者予以严惩。
    ④. 数据提报考核:将数据统计真实性、及时性纳入各部门考核指标。
    ⑤. 利用信息化系统:将数据统计工作尽可能通过信息化系统来实现,减少对人的依赖性。


6
如何进行绩效排名与PK?


▼ 是什么?

    将各人每月绩效得分情况按予以排名并张榜公布,并对业绩前三名的予以额外奖励,以树立绩效标杆。
▼ 为何做?
    给绩效优秀者以鼓励,给绩效落后者以鞭策;绩效结果目视化、公开化,打造三公三正企业文化。
▼ 怎么做?
    ★ 部门负责人绩效排名与PK。
    ★ 部门内人员绩效排名与PK:如班组长、品管员、仓管员、一线员工之间绩效PK等。
    ★ 建立月度绩效管理看板。
    ★ 在月会上,让优秀者分享成功经验,并现场发放业绩奖金;要求落后者检讨原因,陈述改进计划。


《绩效排名看板》





7
如何导入日、周激励?


▼ 是什么?
    将绩效管理做到每天、每周,即每天、每周根据业绩进行奖惩,适用于在绩效推行前期导入日、周激励。



方  式:一对一、单对单激励

特  点:频次高,金额低



▼ 为何做?
    让大家重视数据,完善企业数据化工作;形成责任文化,导入市场化概念。
▼ 怎么做?
    1、出台日、周激励方案。 
    2、对日绩效达标者,给予5-20元奖励,未达标者,会上乐捐俯卧撑10-20个。
    3、对周绩效达标者,给予50-100元奖励,未达标者,会上乐捐10-20元。
    4、日、周激励情况在公司宣传栏上通报。



8
如何做绩效面谈?


▼ 是什么?
    是指上司与下级就每次考核结果的情况,进行面对面的交流,让上司与下属之间,就绩效考核的结果,达成共识的过程。
▼ 为何做?
    通过有效的绩效反馈面谈,员工才知道自己哪些方面做得好、哪些方面做的不好。进而进行绩效改进,提高绩效。
▼ 怎么做?
  泽亚咨询在企业推行绩效面谈五步法
    ①. 承上启下:将上月考核结果与下月考核计划在面谈前下达给当事人。
    ②. 肯定成绩:先肯定绩效考核达成的项目,请员工谈心得体会;记录他的经验做法。
    ③. 找到问题:检查绩效考核未达成的项目,请对方分析原因,找到根本问题点。
    ④. 寻找方法:针对下一阶段的绩效计划,结合上一阶段未达成目标的原因,寻找新的策略方法,包括向上司寻求资源支持。

    ⑤. 绩效改进:协助当事人制定绩效改进计划,并跟进效果,形成绩效管理PDCA循环。


《绩效面谈5步法》




9
如何编制年度绩效合同?


▼ 是什么?
    年度绩效合同又称年度目标管理责任书,体现公司经营管理者的责、权、利相统一的书面文件。通常与年度委任书一起进行。
▼ 为何做?
    目标分解,责任分担,利益共享,权利清晰。
▼ 怎么做?
  年度绩效合同包括如下内容:
    ①. 岗位使命及职责。 
    ②. 岗位权限(提报权、审核权、审批权、执行权、督导权、知情权)。
    ③. 绩效方案。
    ④. 薪酬方案。
    ⑤. 补充说明。


10
为何推行了绩效考核,业绩却没有提升?


▼ 是什么?
    许多企业虽然推行了绩效考核,但企业业绩却并没有得到明显提升,停留在推行前的水平。
▼ 为何做?
    根本原因是将绩效管理当成了绩效考核,但绩效法则告诉我们:业绩不是考出来的,而是做出来的。思维法则告诉我们:沿着旧地图,找不到新大陆,新的目标、业绩,要用新的思维、新的方法、新的策略来达成。
▼ 怎么做?
    ①. 编制绩效计划,形成达成目标的计划。
    ②. 设计绩效路径图,找到达成目标的关键策略。
    ③. 将绩效改进作为绩效管理的核心。
    ④. 上司为下属提供资源支持、工作指导。


11
如何设计计件绩效制?


▼ 是什么?
    所谓计件绩效制,是指在计件工资的基础上,将员工的收入与质量、效率、成本等有效挂钩起来的一种绩效方法。
▼ 为何做?
    改变员工只要产量,不要质量;做多少算多少,而不关注是否达成定额要求。独立核算到员工,让员工每天关注自己的投入产出比,自我算账。
▼ 怎么做?
    质量指标挂合格率或废品率、效率指标挂定额达标率,如员工质量、效率皆达标,则在原计件工资基础上额外增加绩效工资(或在计件工资基础上乘以一个系数);如果未达标,则原有的计件工资适当减少。

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