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 财务管理体系建设 



财务部门管理水平较低,销售等部门都在抱怨,财务数据老是不符合要求还不能及时提供;虽然企业有一些财务管理制度,但根本就不起作用。财务管理体系建设致力于为客户提升财务管理能力、降低财务成本、融资安排等提供咨询,在资金的筹集、运用、投资、分配等方面为决策者提供有价值的建议,帮助企业实现财务管理任务,扩大企业理财收益。



 现  状 



问题

原因

解决方案
● 财务管理与会计机构职能混,财务管理效率低下;
● 财务信息难以满足企业内部经营决策的需要;
● 预算编制、成本管理和费用控制工作不到位;
● 财务信息反馈滞后,不能适时地为管理决策提供支持;
● 营运资金管理不善;
● 应收帐款和存货占用企业资金较大;
● 财务基础工作薄弱,导致会计信息失真;
● 缺乏有效的内部控制制度,或制度形同虚设;
● 投融资管理不科学,缺乏科学的财务预测、决策;

● 资金缺乏,融资渠道较窄,融资成本高,风险大;



● 企业有做好财务管理的需求,但是不知从何着手;
● 财务信息只满足对外报表的需求,没能将财务信息用做企业内部经营决策的目的;
● 业务数据与财务数据未能实现集成使得管理会计系统不完善;
● 对预算的编制重视程度明显不足;
● 重对过去数据分析而轻对成本费用的实时监控;
● 对现金管理的价值认识普遍不足;
● 应收帐款和存货控制薄弱;
● 没有审计监控财务管理;
● 管理模式与管理观念落后,重经营轻财务管理。

● 在企业组织结构重新设计、业务流程重组的基础上,对财务管理系统进行了诊断;
● 设计系统的财务管理体系方案;
● 财务管理模式设计、企业会计核算体系建立,责任预算管理体系构建,成本管理模式设计,资金管理模式设计,投资与融资决策体系分析及设计,内部控制与风险控制体系设计;
● 重新构建财务部组织架构和岗位职责;
● 导入各项财务管理制度、作业流程及相应表单;
● 培训相关部门人员清晰理解财务管理各项制度和流程;
● 设计审计岗位,监督财务管理执行。



体系设计思想



    企业营运能力是指企业资产营运效率和效益,以财务管理为中心,企业财务管理通过财务预算、财务核算、财务监督三个环节,提升和规范财务管理水平,有效控制风险,实现企业资产保值增值。



财务管理系统建设模型图




财务管理体系构建的实施步骤




企业财务现状综合分析




定义经营价值驱动因素/关键业绩指标




建立或改进管理流程




建立或改进财务管理组织架构












激励员工创造价值




培训高层和中层管理者




建立或改进财务管理制度




运作关键词



财务预算


财务核算


财务监督



财务管理体系建设体系



流程/制度

表单/工具

预期效果

● 投资管理制度

● 融资管理制度
● 现金管理制度
● 应收帐款管理制度
● 存货管理制度
● 成本管理制度
● 全面预算管理制度
● 纳税规划制度
● 财务信息化制度

● 内部审计制度


● 资本成本分析表

● 融资风险分析表
● 资金审批权限表
● 预算化资金支出审批权限
● 应收帐款帐龄分析表
● 存货分析表
● 成本费用分析表
● 责任中心预算表

● 财务相关职务说明书表单


● 支持企业发展战略的实现。以现金流量为核心,建立完善的融资通道、投资规划、并购重组、资本市场、股票价值、企业现金流量管理,实现现金流量最大化,支持企业发展战略。

● 明晰财务管理与会计职能,充分发挥财务管理的效率和作用。
● 实现业务数据与财务数据的有效集成,财务信息不仅满足对外报表的需求同时也成为企业内部经营决策的重要依据。

● 构建以企业战略为基础的预算体系,同时通过成本管理和费用控制工作,实现公司资源的有效调配和使用。




工具模版



工具一:杜邦分析模型



工具二:财务分析雷达图



    收益性:(1)资产报酬率 (2)所有者权益报酬率(3)销售利润率(4)成本费用率 
    安全性:(5)流动比率(6)速动比率(7)资产负债率(8)所有者权益比率(9)利息保障倍数 
    流动性:(10)总资产周转率(11)应收帐款周转率(12)存货周转率 
    成长性(13)销售收入增长率(14)产值增长率 
    生产性:(15)人均工资 (16)人均销售收入 

工具三:EVA经济附加值模型


    附加经济价值(EVA)=息前税后利润-资金总成本
    其中:息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出
    资金总成本=总资产×综合资金成本率
    其中:综合资金成本率=平均资本成本率×资本构成率+平均负债成本率×负债构成率
    其中:平均资本成本率=∑(各种资本成本率×各该资本构成率)
    平均负债成本率=∑(各种负债成本率×各该负债构成率)


效果展示



案例一:某民营家具制造业



企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业

内外销、加工、自主品牌、贴牌

家具制造业

2000人
年产值约4亿元

成熟 
扩张期

2015

企业简介

成立于2002年,民营企业2006年后发展迅速,目前在钢琴面中高档民用家具市场有一定的影响力内销以自主品牌为主,外销以贴牌加工为主,外销比例60%以上。

变革原因

公司财务经理换了几个,公司财务部门的管理效果仍然不理想,同时也找了一家国内有名的会计师事务所审计,会计师事务所的审计意见从总体上说,侧重于会计等基础工作方面上,关于管理方面的建议较少。

运作效果

变革动作: 
1)聘请泽亚管理咨询公司来调整组织结构,并建立和完善公司财务管理体系。
2)泽亚咨询顾问师对企业各个部门进行解,对企业的业务状况全面了解,找出各部门与财务部门衔接中存在的问题。
3在组织结构重新设计、业务流程重组的基础上,对财务管理系统进行了诊断,并提出了系统的财务管理体系方案,建立了包括预算管理制度、资金管理制度、资产管理制度等在内的财务管理体系。

4)通过这次咨询,建立和完善了财务管理制度,加强了财务部门与其他部门沟通,财务部门更加了解业务部门,业务部门也更清楚了各项财务制度的目的与做法,公司的财务管理水平上了一个新台阶。



案例二:某服装集团公司



企业性质 企业类型 所处行业 企业规模 所处阶段 变革年份
民营企业

自主品牌

制造业

约3000人
年产值约5亿元

成熟 
扩张期

2017

企业简介

成立于1991年,民营企业,2001年后发展迅速,历经26年多的发展,已经成为集品牌运营管理、供应链为一体的大型服装产业集团,工业园占地超5万平方米,有1000多家专卖店,市场占有率及综合实力稳居中国童装前十名。

变革原因

公司发展到一定规模,公司整个运转体系反应开始迟钝,不能适应终端市场日益个性化小批量购入的需求;同时,公司财务管理不规范,不能适应资本市场的准入条件。企业急待转型升级,一是提升整个供应链的灵敏度,能响应市场日益个性化的市场需求;二是可以把企业看作一项资产进行兼并或分拆,时刻保持或优化企业竞争力,更好适应未来的市场竞争。

运作效果

变革动作: 
1)聘请泽亚管理咨询公司重构财务管理体系,助力企业转型升级。
2)泽亚咨询顾问师对企业各个部门进行了解,对企业的业务状况全面了解,找出现有财务管理体系不能支撑企业转型升级的根本原因,并提出解决方案,并辅助落地。
3在组织结构重新设计、业务流程重组的基础上,对现有的财务管理系统进行了诊断,构建一个以战略管理为导向,以管理会计为基础的集成财务管理体系,并选出最合适企业发展的新ERP系统软件上线,支持重构的财务管理体系顺利实施,最终推动企业完成转型升级。

4)通过这次咨询,该企业搭建了一个可以支撑企业数倍扩张的财务管理体系和IT系统,供应链管理更加高效敏捷,财务管理能力提升至一个新的水平,为公司未来用好产品市场和资本市场两条腿奠定了坚实的基础。

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